Hiện nay, Việt Nam đang phải đối diện với sự thay đổi lớn mà các Hiệp định thương mại quốc tế mang lại. Bên cạnh cơ hội luôn tồn tại thách thức, và điều đó đã ảnh hưởng đến các CEO Việt thế nào, thưa ông?
- Các Hiệp định thương mại quốc tế đã mở ra vô vàn lợi thế cho các DN Việt Nam. Việt Nam không còn là một cái tên đơn độc mà đã dần ghi dấu ấn rõ nét hơn trên bản đồ thế giới. Hàng rào thuế quan được mở rộng với xu hướng có lợi hơn cho những quốc gia ký kết, điển hình, thuế nhập khẩu các mặt hàng mỹ phẩm giảm từ 25 - 30% xuống còn 10 - 15% giúp thúc đẩy giao dịch hàng hóa toàn cầu...
Những thay đổi mang chiều hướng tích cực ấy sẽ thúc đẩy nền kinh tế phát triển, tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho người lao động. Đây cũng là mảnh đất màu mỡ để các nhà lãnh đạo DN thử sức và phát triển.
Nhưng, sức ép từ sự tham gia ồ ạt của các DN ngoại vào thị trường Việt Nam cũng gây ra thách thức lớn khi “sân nhà” bỗng nhiên trở thành...“sân chơi quốc tế”. Nó bắt buộc các nhà lãnh đạo phải đổi mới tư duy, dám thay đổi và hơn hết, phải học cách “chơi lành mạnh” để có thể duy trì và phát triển DN.
Khi “sân nhà” trở thành “sân chơi quốc tế”, các nhà lãnh đạo DN Việt có bị “lép vế” trước những ông lớn ngoại quốc không?
- Theo tôi, khi nhiều DN đổ bộ vào Việt Nam, đương nhiên sẽ mang theo thách thức vì thị trường chẳng thể lớn hơn trong khi số lượng “ông lớn” ngày càng đông. Rõ ràng, đây là mảnh đất của chúng ta, chúng ta vẫn có nhiều lợi thế hơn so với các nhà đầu tư nước ngoài bởi rất nhiều yếu tố.
Thứ nhất, chính là yếu tố văn hóa. Con người ở mỗi quốc gia đều có những nét văn hóa khác nhau. Nó hình thành nên thói quen, tập tục riêng mà các DN muốn khai thác luôn cần phải làm khảo sát - Đó là cách làm của các DN ngoại đến Việt Nam. Đây chính là lợi thế dành cho các nhà lãnh đạo DN Việt Nam vì hơn ai hết, họ hiểu quê hương của mình, hiểu văn hóa của người Việt Nam sâu sắc nhất.
 |
Thứ hai, các DN nước ngoài thường có văn hóa nhiệm kỳ trong bộ máy lãnh đạo. Chính vì thế, ở mỗi nhiệm kỳ lại là một lãnh đạo khác nhau và họ thường có xu hướng thực hiện các mục tiêu ngắn hạn trong nhiệm kỳ của mình, chứ không phải chiến lược dài hạn phục vụ thị trường, đôi khi dẫn đến việc người kế nhiệm phải giải quyết hậu quả của người tiền nhiệm để lại .
Điểm này các lãnh đạo Việt Nam có phần “ăn đứt” DN ngoại. Chúng ta không vận hành theo văn hóa nhiệm kỳ mà luôn có chiến lược dài hạn để phục vụ khách hàng. Điều này giúp cách quản lý của một DN qua các thời kỳ luôn thống nhất.
Vậy, các nhà lãnh đạo Việt Nam cần chú trọng đến vấn đề gì để thúc đẩy phát triển và có thể đương đầu với mọi thử thách?
- Họ phải học cách kinh doanh trung thực, chú trọng đến khâu khảo sát thực tế - một trong những khâu quan trọng để có thể hiểu khách hàng tại mỗi vùng miền khác nhau. Bên cạnh đó, chú trọng khâu đào tạo chính khách hàng thông qua việc tư vấn cho họ cách phân biệt hàng giả hàng thật - một trong những yếu tố giúp khách hàng hiểu rõ hơn về sản phẩm của công ty mình.
Hơn hết, bản thân các nhà lãnh đạo và nhân sự trong công ty cần tích cực tham gia các hoạt động xã hội để tạo mối liên hệ bền chặt giữa DN và xã hội. Chúng ta cần hiểu rằng, sự gia nhập của nhiều DN nước ngoài vào Việt Nam không phải là để “áp đảo” DN Việt.
Đây chỉ là suy nghĩ của những nhà lãnh đạo bảo thủ và không cầu tiến. Ngược lại, sự mở rộng quy mô các DN nước ngoài tại Việt Nam là cơ hội để chúng ta học tập những tinh túy của họ và sàng lọc chúng để tạo nên thế mạnh cho mình.
Nhân sự Việt Nam thường bị nhận xét là thiếu chuyên nghiệp hơn người nước ngoài. Dưới góc độ của một nhà lãnh đạo, ông suy nghĩ thế nào về cách quản lý nguồn nhân lực trong thời hội nhập?
- Một trong những điều mà tôi muốn các nhà lãnh đạo chú tâm tới và ngay cả bản thân tôi cũng không ngừng phát triển chính là xây dựng một chiến lược nhân sự bền chặt. Mỗi DN luôn cần có một nét văn hóa riêng và người lãnh đạo cần phải hiểu, phát triển văn hóa ấy thành đặc trưng, có như vậy, nhân viên mới gắn bó lâu dài với tập thể.
Tôi quan niệm: Phát triển nhân sự dựa trên yếu tố 5T: Trung - Thân - Tiến - Tôn - Tín. Một là nhân viên cần luôn “Trung thực” trong công việc; Hai là nhân viên thể hiện sự “Thân thiện” trong giao tiếp; Ba là nhân viên phải có trí “Tiến thủ”; Bốn là mọi người luôn “Tôn trọng” lẫn nhau và năm là làm việc có cam kết và trách nhiệm để tạo ra “Uy tín”..
Khi tiếp xúc với nhân sự nước ngoài tôi mới thấy được sự thiếu sót của người lao động Việt Nam. Chúng ta có sự sáng tạo, có kiến thức nhưng cách làm việc lại thiếu sự chuyên nghiệp và tập trung. Đó chính là điểm yếu mà chúng ta dễ dàng bị đánh bại.
Tôi muốn nhấn mạnh rằng, mỗi nhân viên cần tự thân phát triển, cần nhận thức được rằng họ đang phải cạnh tranh không chỉ với những người trong nước mà cả nhân sự nước ngoài. Nếu không tự thay đổi thì họ sẽ bị đào thải là điều tất yếu.
Chúng ta cần hiểu rằng, sự gia nhập của nhiều DN nước ngoài vào Việt Nam không phải là để “áp đảo” DN Việt. Đây chỉ là suy nghĩ của những nhà lãnh đạo bảo thủ và không cầu tiến. Ngược lại, sự mở rộng quy mô các DN nước ngoài tại Việt Nam là cơ hội để chúng ta học tập những tinh túy của họ và sàng lọc chúng để tạo nên thế mạnh cho mình.
