Lắc đầu để từ chối không làm những gì không phải là “giá trị cốt lõi” của doanh nghiệp mình, để tập trung vào các sản phẩm chiến lược và cốt lõi…được xem là phương án kinh doanh thông minh trong thời điểm khó khăn hiện nay.
Chuyên gia maketing số 1 Việt Nam- ông Ngô Trọng Thanh- chia sẻ về vấn đề này từ câu chuyện thực tế của thương hiệu VietMac – một thương hiệu vừa hoạt động đã có giá trị thương hiệu tới 2,25 triệu USD với sản phẩm cơm kẹp được ví như McDonald của người Việt –
 |
| Ông Ngô Trọng Thanh- "cha đẻ" nhãn hiệu VietMac |
Thưa anh Thanh, anh mở doanh nghiệp tư vấn thì đã lâu, từng xây dựng thành công chiến lược maketing cho rất nhiều tên tuổi như May 10, Viettel, Micoem, Thạch Bàn…năm 2011 anh chính thức tham gia kinh doanh như một doanh nghiệp sản xuất thực sự với một sản phẩm rất lạ là cơm kẹp. Một nhãn hàng thuần Việt nhưng mang hình thái của McDonald có phải là một lợi thế trong lúc kinh tế đang khó khăn không?
Đó thực sự là một lợi thế. VietMac là kết quả của sự giao thoa giữa “cơm nắm muối vừng” và fastfood phương Tây. Tháng 6 năm ngoái, khi gia đình tôi bay sang New York trên chuyến bay của China Airlines, họ cho chúng tôi ăn món cơm nắm, gần giống với cơm nắm ngày xưa ở quê tôi. Bỗng dưng ký ức ngày xưa dội về, và tôi bảo vợ khi về Việt Nam chúng tôi sẽ làm một thứ giống như thế để bán ra thị trường.
Sau 1 năm hoạt động, cơm kẹp VietMac đã được người tiêu dùng tại Hà Nội đón nhận như một sản phẩm mang tính độc đáo của ẩm thực Việt, phù hợp với túi tiền và khẩu vị của nhiều người. Có nhiều người ngỏ ý muốn mua cổ phần VietMac. Ông Tôn Thạnh Nghĩa, Giám đốc Công ty Nút áo Tôn Văn, đã cùng hai người con là sinh viên du học ở Mỹ về bay ra Hà Nội để ăn thử, sau đó tìm gặp chúng tôi để đặt vấn đề mua lại cổ phần. Mới đây chúng tôi đã hoàn tất vụ chuyển nhượng cổ phần đầu tiên cho một doanh nghiệp Nút áo Tôn Văn.
VietMac đã được định giá thương hiệu 2,25 triệu USD. Vì sao một doanh nghiệp non trẻ như vậy giá trị thương hiệu đã gấp 10 lần giá trị đầu tư? Câu trả lời nằm ở câu hỏi mà bạn vừa hỏi: trong thời điểm khó khăn, chúng tôi không cạnh tranh bằng giá rẻ mà cạnh tranh bằng thương hiệu, bằng sự khác biệt. Chúng tôi đã quyết định làm mặt hàng cơ bản là đồ ăn, kinh tế có giảm thì vẫn phải ăn, phải uống đúng không? Hơn nữa mặt hàng này quay vòng vốn rất nhanh, không có tồn kho.
Trong thời điểm tiền bạc là vua thì việc quay vòng được vốn nhanh chính là một lợi thế bởi nếu vòng vốn quay mỗi ngày một lần thì mình có một tỷ sẽ tương đương người ta có 30 tỷ nếu vòng vốn họ quay 1 tháng một lần.
Điều này càng trở nên quan trọng khi từ nay tới cuối năm ngân hàng thường đóng băng để bảo toàn vốn, doanh nghiệp thiếu vốn có thể chết vì đói vốn. Thời gian qua những doanh nghiệp chết phần lớn là đói vốn mà đói vốn là hệ quả của cả một chuỗi từ quản trị, từ chiến lược sai lầm…Tôi cho rằng trong thời điểm khó khăn thì không phải ai mạnh nhất sẽ sống mà người sống sót sẽ là người biết “ứng vạn biến” để thích hợp nhất, thích ứng tốt nhất với tình hình.
 |
| VietMac đã thành công khi phát huy được lợi thế cạnh tranh rất khác biệt trên thị trường Fastfood |
Hiện nay thị trường Việt Nam đang đầy rẫy các sản phẩm fastfood của các thương hiệu nổi tiếng toàn cầu như KFC, Lotteria, Jollibee…vậy VietMac xác định lợi thế cạnh tranh của mình- Việt hóa fastfood- được bao lâu trong khi các nhãn hàng nói trên cũng đang rất nỗ lực “chiều” “gu” ẩm thực của thực khách Việt Nam?
VietMac đang đi rất đúng đường. Khi mới thành lập tôi nói với các cộng sự, sau 1 năm giá trị thương hiệu của chúng ta sẽ là 2,5 triệu USD, sau 2 năm sẽ là 7,5 triệu đô. Và điều đó đang đúng. Chúng tôi rất tin là lợi thế cạnh tranh này chúng tôi duy trì được dăm năm nữa và chúng tôi sẽ phát huy lợi thế này.
Thực tế chúng tôi thường xuyên thay đổi để thích ứng với tập quán tiêu dùng của người dân ở từng điểm bán hàng. Ví dụ khi vào TP Hồ Chí Minh, chúng tôi đã phát triển thêm sản phẩm mới là cơm tấm kẹp để bán buổi sáng cho người Sài Gòn có thói quen ăn cơm tấm buổi sáng.
Sản phẩm của chúng tôi thực sự đã được địa phương hóa tới mức độ “Tây” không thể làm được, bằng cách này chúng tôi có thể duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài. Ẩm thực là cốt lõi của văn hóa vì vậy địa phương hóa là điều tất yếu. Jollibee thành công ở Inđônêxia là bởi họ biết uyển chuyển, linh hoạt, địa phương hóa .
Tuy nhiên chúng tôi xác định rằng cho dù có làm đa dạng hóa, địa phương hóa nhưng không đánh mất bản chất cốt lõi của sản phẩm đó là: cơm kẹp- Rice Burger. Chúng tôi xác định là mình đi đường riêng, là fastfood nhưng chúng tôi kế thừa 4000 năm ăn cơm của người Việt và đó chính là thế mạnh của chúng tôi.
Từ sự thành công của VietMac- dưới góc độ một chuyên gia maketting theo anh thời điểm khó khăn thế này doanh nghiệp ta nên phát triển thế nào cho khôn ngoan và hiệu quả?
Thực sự chưa bao giờ khó khăn như thế này, tôi có cảm giác doanh nghiệp ta đang thiếu máu, mà thiếu máu thì làm sao khỏe được? Lãi suất lên quá cao và không doanh nghiệp nào có mức lời khủng khiếp như vậy. Trong khi đó điểm yếu của doanh nghiệp mình là không có sự khác biệt, sáng tạo mà chủ yếu chỉ cạnh tranh bằng giá nên lợi nhuận không cao.
Vậy thì thời điểm khó khăn này doanh nghiệp nên kinh doanh thế nào cho hiệu quả? Đầu năm có một chủ doanh nghiệp chuyên về đào tạo có hỏi tôi năm nay khó khăn thế này làm thế nào? Tôi khuyên anh chỉ nên tập trung vào một mảng dịch vụ cốt lõi của mình thôi. Cách đây 1 tuần anh bạn đó gọi cho tôi và hào hứng cho biết năm nay anh rất thành công, doanh số tăng gấp 3 lần, đạt 1 triệu USD, mà chỉ tập trung vào một lĩnh vực thôi. 1 triệu trong ngành đào tạo là không nhỏ.
Qua câu chuyện đó tôi muốn nói rằng càng khó khăn thì DN càng phải tập trung vào các sản phẩm chiến lược và cốt lõi, tập trung phát triển theo chiều sâu thì sẽ ổn hơn rất nhiều là phát triển mành mành.
Nên nhớ rằng khi có sản phẩm cốt lõi thì mình sẽ có thế mạnh, có sức mạnh cạnh tranh bằng giá, có thể yêu cầu được trả tiền nhanh hơn, vòng vốn quay vòng nhanh hơn vì thế lợi nhuận nhiều hơn. Tóm lại là DN phải linh hoạt hơn và tập trung vào những giá trị cốt lõi của DN mình.
 |
| Chỉ sau 1 năm hoạt động, VietMac đã trở thành thương hiệu quen thuộc đối với một tầng lớp đông đảo người tiêu dùng thành thị |
DN mình vốn vẫn quen cách nghĩ thế này: thấy có căn nhà rẻ, mua luôn, bán lại lời luôn, điều đó không sai nhưng về lâu dài thì không ổn. Điều quan trọng không phải anh làm cái gì mà là tôi không làm cái gì, mình có thể kiếm tiền ngay nhưng nếu không phải giá trị cốt lõi của mình thì phải biết lắc đầu dù nó có thể đem lại lợi ích cho mình trước mắt.
Trong suốt cả quá trình phát triển chúng tôi rất thiếu vốn nhưng để giữ những giá trị cốt lõi, lâu dài chúng tôi luôn đặt ra câu hỏi: cái gì không làm. Ví dụ thế này: có một địa điểm rất đẹp, chúng tôi vô cùng thích và muốn làm nhượng quyền ở đó nhưng họ xin bán phở buổi sáng nhưng câu trả lời của chúng tôi là không dù sau đó là mất địa điểm này và ảnh hưởng tới doanh số.
Câu chuyện của anh làm tôi chợt liên tưởng tới cà phê Trung Nguyên và cà phê Highlands, cả hai ban đầu đều không chấp nhận trong quán mang biển thương hiệu của mình mà lại bán sản phẩm khác nhưng sau đó một thời gian thì họ đã không thể kiên định như vậy?
Đây đúng là một so sánh rất hay. Trung Nguyên và Highlands cùng xuất hiện trên thị trường ở một thời điểm nhưng sau một thời gian chỉ còn Highlands là kiên định con đường đi ban đầu họ đã chọn. Và cách đây 4 tháng Highlands bán 49% cổ phần của bộ phận kinh doanh cho Jollibee với giá 25 triệu USD.
Trong khi đó Trung Nguyên có mặt khắp nơi nhưng không còn bản sắc Trung Nguyên nữa. Qua câu chuyện đó để thấy sự kiên định đi theo định hướng, giá trị cốt lõi của Highlands đã đúng và tôi đánh giá rất cao điều đó.
Nhưng trong bối cảnh DN ta như anh nói không có sự khác biệt lại thích phát triển “đa ngành”: làm tất cả mọi thứ nhưng không có gì mạnh cả thì DN đó phải làm gì để kiên định cái gọi là “giá trị cốt lõi”?
Nếu doanh nghiệp nào phát triển mành mành mà không có thế mạnh gì thì tôi nghĩ đó là sai lầm ngay từ đầu nhưng đúng là cũng có nhiều DN không biết thế mạnh của mình. Nhưng tôi nghĩ tất cả những gì tồn tại đều có lý.
Vì vậy khi một DN tồn tại được có nghĩa họ có thế mạnh riêng và họ phải khám phá, tìm ra thế mạnh chính của mình. Tôi không tin một DN tồn tại 5-10 năm mà lại không có thế mạnh gì. Khi doanh nghiệp tìm ra thế mạnh của mình thì điều quan trọng nhất với một DN là anh thay đổi nhưng không mất đi bản chất cốt lõi của anh.
Unilever khi vào Việt Nam đã xác định sẽ nội địa hóa đến mức độ có thể và đó là lý do họ mua lại PS. Họ làm bột giặt Omo bán đắt gấp 16 lần Tide đơn giản vì Omo ra nhiều bọt và người Việt Nam nghĩ nhiều bọt là sạch dù Tide biết tỏng bọt không liên quan đến việc sạch hay không sạch.
Câu chuyện này rất hay, nó nói lên một điều đó là không dễ giữ được bản sắc của mình nhưng như VietMac chúng tôi đưa ra những giá trị cốt lõi và yêu cầu phải giữ cốt lõi còn những gì không cốt lõi thì có thể thay đổi. Chúng tôi sẽ không kẹp nhân vi cá hay yến sào vì nó quá cao cấp nhưng chúng tôi có thể cho nhân là nem rán- là món mọi người yêu thích.
Tôi nói chuyện với nhiều doanh nghiệp và thấy rằng năm nay doanh nghiệp cảm nhận còn khó khăn hơn 2008 nhưng bù lại DN bình tĩnh hơn, không bị sốc như năm 2008. Dường như họ có kinh nghiệm rồi và mặt khác giống như có sự sàng lọc bởi 48 ngàn DN đã phá sản và con số phá sản thực tế có thể lớn hơn vì DN mình chưa quen khai báo phá sản.
Do vậy DN còn lại thực sự là doanh nghiệp chứ không phải là hộ kinh doanh gia đình kiểu doanh nghiệp quy mô 2 triệu vốn pháp định. Thời điểm này không còn là thời điểm của DN 2 triệu nữa.
Trong khó khăn DN phải biết “dĩ bất biến ứng vạn biến” và duy trì giá trị cốt lõi của mình như một thế mạnh để ‘vượt khó” đó cũng là chia sẻ rất thực từ của tôi.
Xin cảm ơn anh!
Thanh Lương ( Thực hiện)
