Tata Nano và những bài học dành cho Detroit

 Khi mẫu xe siêu nhỏ của Ấn Độ được tiết lộ thì những nhà sản xuất xe hơi của Mỹ sẽ cố gắng học hỏi nhiều từ những sáng tạo như thế.

Khi Tata Motors cho ra mắt chiếc xe siêu nhỏ Nano của mình tại triển lãm Delhi Auto Show vào tháng 1 năm 2008 thì những quan chức cấp cao trong ngành sản xuất ôtô trên toàn thế giới đã sững sờ. Không lâu sau thì họ vội vã đưa các nhóm đến Ấn Độ ghi chép lại tài liệu về chiếc xe dự định chỉ có giá 2000$ và được gọi là “chiếc xe của mọi người”. Và những nhà quan sát ngành công nghiệp này cũng như những chuyên gia sáng tạo đã sớm báo cáo về những đột phá trong xây dựng và dây chuyền cung ứng đằng sau chiếc xe này.

Tata Nano đã "dạy" cho Detroit những bài học quý đắt giá

Khoảng 14 tháng sau, Tata lại chuẩn bị cho ra mắt phiên bản thương mại của Nano, vào ngày 23/3/2009. Ngày nay, nền công nghiệp ôtô của Mỹ đang vật lộn để tồn tại khi General Motors, một thời là nhà sản xuất xe hơi lớn nhất thế giới, đang trên bờ vực phá sản. Nhưng đằng sau vầng hào quang của Nano thì rõ ràng là Tata Motors cũng có vấn đề riêng của mình, từ khoản nợ 2,3 tỉ đô la để mua lại Jaguar và Land Rover từ Ford Motors vào năm ngoái đến số tiền hãng này đổ vào nhà máy lắp ráp ở West Bengal mà giờ đây đã phải bỏ hoang. Trên hết, hiện đang có những hãng cạnh tranh với Nana trong phát triển.

Tuy nhiên, không ai phủ nhận rằng Nano thực sự sáng tạo trên nhiều cấp độ - từ xây dựng đến tiếp thị đến sản xuất. Cho nên thật khó tránh khỏi một câu hỏi rằng: Liệu một Detroit khiêm nhường có thể học hỏi được gì từ Tata Nano?

Câu trả lời là: Rất nhiều. Những bài học này bắt đầu bằng tầm nhìn của Ratan Tata, chủ tịch của Tập đoàn Tata, cha đẻ của Tata Motors. Ông là người tạo ra chiếc xe với chi phí siêu thấp cho một hạng mục mới của người tiêu dùng Ấn Độ, những người không thể trả nổi một chiếc xe với giá 5000$ - giá rẻ nhất lúc bấy giờ - cho nên phải chở cả gia đình mình trên một chiếc xe máy với giá khoảng 1000$. “Chỉ riêng ở Ấn Độ đã có từ 50 đến 100 triệu người bị gặp tình cảnh tương tự trong việc mua xe”, phó chủ tịch Vikas Sehgal nói. Tuy nhiên không có nhà sản xuất ôtô nào ở Ấn Độ chú trọng vào phân khúc này cả. Về mặt đó thì Nano là một ví dụ lớn cho một chiến lược gọi là chiến lược đại dương xanh.

Những con đường đến với sự vĩ đại

"Những công ty lớn được xây dựng trên nền tảng tạo ra những thị trường mới, chứ không phải là mở rộng thị phần ở những thị trường hiện có," giáo sư Vijay Govindarajan của trường Tuck School of Business thuộc Đại học Dartmouth College và là tư vấn sáng tạo trưởng của General Electric nói. Ông cũng nhanh chóng chỉ ra được 10 bài học cho Detroit. Trong số đó là: Những nhà sản xuất xe hơi của Mỹ nên tập trung ít hơn vào việc cải thiện nâng cao những chiếc xe hiện có hay cho thêm những mẫu xe mới vào dòng xe Cadillac để cạnh tranh lại với Lexus, thay vào đó họ nên nghĩ rộng ra về những cơ hội thị trường mới. Hay nói cách khác là đâu là những đại dương xanh của Detroit?

Hiểu khách hàng, hay những khách hàng tiềm năng của mình là một bài học khác. Họ thực sự cần gì? Họ có thể chi trả cho cái gì? Khách hàng luôn là trung tâm trong sự phát triển của chiếc xe Nano. Tata không tính giá của chiếc Nano bằng cách tính toán chi phí sản xuất sau đó cộng thêm tiền lãi. Thay vào đó, họ đặt ra con số 2500$ là mức giá mà họ nghĩ rằng khách hàng có thể chi trả và sau đó tính toán ngược lại, với sự hỗ trợ của những đối tác sẵn sàng đương đầu với thách thức để cùng nhau xây dựng một chiếc xe với giá 2500$ với lợi nhuận thấp.

Những kĩ sư và đối tác của Nano không chỉ đơn thuần tách bỏ những đặc tính của một chiếc xe hiện có như chiến thuật mà Renault đã làm với chiếc Dacia Logan được bán ở Ấn Độ với giá khoảng 10.000$ của mình. Thay vào đó, họ xem xét cuộc sống của những khách hàng mục tiêu để tìm ra những ý tưởng cắt giảm chi phí. Vì thế, ví dụ như chiếc Nano có động cơ nhỏ hơn những chiếc xe khác bởi vì mã lực lớn cũng chẳng để làm gì trong những thành phố đông dân và thường xuyên tắc nghẽn của Ấn Độ, nơi mà vận tốc trung bình chỉ vào khoảng 15km/h đến 30km/h.

Ngược lại thì The Big Three lại bị cách ly. Như Dev Patnaik, người sáng lập của công ty chiến lược Jump Associates (và ai đó có gia đình ở Detroit) tranh luận trong quyển sách của mình tên là Wired to Care rằng những nhà sản xuất xe hơi của Mỹ bị “mất liên lạc” thậm chí với cả những người tiêu dùng Mỹ trung bình bởi vì tất cả công nhân và bạn bè cũng như gia đình của những công nhân các nhà máy này đều được hưởng những khoản triết khấu lớn. Một công ty không thể phát triển những sản phẩm thành công nếu nó không liên lạc thường xuyên với người tiêu dùng. Và những nhóm trọng điểm không có nghĩa lý gì.

Củng cố dây chuyền cung ứng

Đối với ba “đại gia” ở Detroit thì hai bài học đầu tiên có vẻ dễ dàng so sánh với bài học thứ 3 từ Tana Nano: Suy nghĩ lại về dây chuyền cung ứng. Nhìn lên ta thấy rằng Tata đã hợp tác với những nhà cung cấp như Bosch, nhà sản xuất thiết bị và mô-tơ đến từ Đức, và Delphi, đứng đầu thế giới về các bộ phận xe hơi (một thời là công ty con của GM) trong giai đoạn thiết kế ban đầu đã thách thức những nhà cung cấp này khi trở thành đối tác toàn phần trong khi sáng tạo ra chiếc Nano bằng cách những bộ phận với giá thành rẻ.

"Xây dựng sự cộng tác với một số giới hạn những nhà cung cấp và đặt tất cả mọi người vào cùng một phòng để xem xét những vấn đề và đưa ra gợi ý đã có những giá trị to lớn và nó rất hiệu quả," Xavier Mosquet, một đối tác cấp cao và là người đứng đầu bộ phận thực tiễn xe hơi của Mĩ ở Nhóm Tư vấn Boston nói.

Nhìn xuống dây chuyền sản xuất và phân phối, Tata dự định xây dựng Nano thành một bộ lắp ráp, gửi những bộ phận tới một doanh nghiệp địa phương để lắp ráp. Việc này đặt ra các vấn đề về chất lượng – nhãn hiệu Tata sẽ bị ảnh hưởng nếu những nhà lắp ráp địa phương làm ăn kém chất lượng – nhưng nó cũng làm giảm đáng kể những chi phí về vốn cho Tata. Hãng này không cần phải xây dựng nhiều nhà máy lắp ráp hay thuê và đào tạo công nhân lắp ráp, hay chịu trách nhiệm vận chuyển thành phẩm.

Thách thức phía trước

"Nhiều nhà quản lý ở Detroit sẽ nói rằng nếu chúng tôi có thể làm lại hoàn toàn thì chúng tôi sẽ tạo ra một mẫu xe rẻ hơn, ít tích hợp hơn và linh hoạt hơn," John Casesa, đối tác của Casesa Shapiro Group, một hãng chiến lược xe hơi toàn cầu, nói.

Tất nhiên là The Big Three không thể bắt đầu lại, cũng như không nhất thiết phải bắt đầu lại. Họ có những bí quyết về kĩ thuật, có tài năng và nắm trong tay những mạng lưới phân phối toàn cầu mà rất ít những nhà sản xuất xe hơi ở các thị trường mới nổi có thể có. Mặt khác, họ phải xác định xem bằng cách nào họ có thể cạnh tranh được với “những tay nhà giàu mới nổi” ở thế giới đang phát triển. Những thị trường đã phát triển như Mĩ bị xâu xé bởi rất nhiều nhà sản xuất. Chính ở những nơi như Ấn Độ hay Trung Quốc thì những nhà sản xuất này mới có nơi mà mở rộng.

Nếu những công ty đa quốc gia như GM hay Ford không đến đối đầu với Tata thì Tata và những đối thủ mới nổi cuối cùng cũng tìm đến họ, Govindarajan cảnh báo. “Chiếc Nano chỉ ra rằng có thể có một trật tự thế giới mới trong ngành công nghiệp ô tô”, Sehgal của Booz & Co. thêm vào. “Nó chỉ ra một cái nhìn thoáng qua của những gì sẽ tới”.

• Thái Thanh (theo Businessweek)